Le projet LNG Canada franchit une étape déterminante dans la mise en service de son réservoir de stockage GNL :...
Le projet LNG Canada franchit une étape déterminante dans la mise en service de son réservoir de stockage GNL :...
En un coup d’oeil
EPC clé en main, réalisé en groupement VINCI (Entrepose Contracting / VINCI CGP / Taylor Woodrow)
Grain LNG est le plus grand terminal d’importation de GNL en Europe avec 8 réservoirs en service et une capacité annuelle de regazéification d’environ 20 milliards de m³ (bcm). En 2020, National Grid a conclu un accord d’utilisation de 25 ans avec Qatar Petroleum, lançant le programme d’expansion Capacity 25 : ajout d’un réservoir et d’équipements associés.
Objectif : augmenter la capacité de 25 %, de 20 à 25 bcm par an, soit près d’un tiers de la demande gazière du Royaume-Uni, et renforcer la sécurité d’approvisionnement.
• Exploitation & environnement : travaux en terminal en activité, en zone écologique sensible. Dispositif renforcé de sécurité industrielle et de protection de l’environnement (zones humides, faune/flore protégées).
• Complexité technique : intégration du réservoir aux réseaux existants sans arrêt d’exploitation. Réservoir 190 000 m³ réalisé en coffrage glissant (enceinte béton) et levage pneumatique (dôme métallique).
• EPC intégré : la JV VINCI assure l’ensemble ingénierie–achats–construction (EPC), pour garantir qualité, sécurité et performance contractuelle.
Quel était votre rôle sur le projet Grain LNG ?
Directeur de projet. J’ai commencé sur Grain dès la signature en janvier 2021, d’abord depuis le siège pour lancer les études et les achats, puis je me suis installé sur site en octobre de la même année pour être présent pendant la campagne géotechnique et auprès des équipes et du client. Sur un projet comme Grain, le centre de gravité se trouve rapidement sur le chantier : il faut pouvoir arbitrer rapidement, suivre directement l’exécution et garder une relation très étroite avec le client.
Qu’est-ce qui a rendu Grain différent des autres projets LNG sur lesquels vous aviez travaillé ?
Le contexte post COVID d’une part cela conjugué au fait de travailler au Royaume-Uni avec la culture Anglo-Saxonne, qui amène ses spécificités.
La majorité des équipes sur site était britannique, notamment sur la partie génie civil et la gestion de la sous-traitance. Il faut comprendre les codes, les modes de fonctionnement et la manière de travailler localement. Cela demande beaucoup d’écoute, de confiance et de capacité d’adaptation.
Nous avons également due traverser les conséquences du conflit en Ukraine et les fortes tensions sur certains approvisionnements et sur les prix.
Le projet a-t-il aussi été l’occasion de faire évoluer certaines méthodes de construction ?
Oui. Nous avons notamment mis en œuvre une nouvelle méthode de conception et d’assemblage du toit.
Sur ce type de projet, la tentation peut être de reproduire ce qui a déjà fonctionné. Mais il faut parfois remettre les habitudes en question et chercher une solution plus adaptée aux contraintes spécifiques du projet.
Cela suppose aussi de convaincre. Une nouvelle méthode ne se décide pas seul : il faut challenger les equipes démontrer que la solution est pertinente et embarquer lele Client avec soi.
Y a-t-il une phase du chantier qui résume particulièrement bien la pression d’un projet comme Grain ?
La réalisation du mur en technique coffrage glissant suivi d’un levage à l’air du dôme métallique peut sembler un choix plutôt baroque pour les initiés, mais c’est pourtant le fruit d’une réflexion aboutie..
Le coffrage glissant se déroule 24 heures sur 24 pendant environ trois semaines. Si l’opération échoue, les conséquences sur le planning et les coûts peuvent être considérables.
Le levage du dôme est différent mais tout aussi intense : vous préparez l’opération pendant près de trois mois et, en quelques heures, vous validez tout ce travail. Le levage à Grain s’est très bien déroulé, mais la pression reste forte jusqu’au dernier moment.
Qu’est-ce que Grain vous a encore appris sur le pilotage d’un grand projet ?
J’ai réalisé encore à quel point il est important de pouvoir s’appuyer sur un système managérial robuste pour aligner les partenaires à travailler à un objectif commun ce qui permet de cultiver sa capacité à savoir constamment changer de niveau de lecture !
Un directeur de projet se trouve au croisement d’un flux continu d’informations et de décisions parfois irréversibles qu’il faut à la fois arbitrer au quotidien et mesurer les conséquences à six mois, un an ou deux ans.
Et surtout, il faut savoir s’appuyer sur son équipePour moi, la confiance, la transparence et la qualité des relations sont essentielles. Chacun doit pouvoir s’exprimer librement, signaler un problème ou reconnaître une erreur. C’est ainsi que l’on peut prendre les bonnes décisions au bon moment.